Sistemas Integrados ERP e CRM

Administração e Gestão

14/05/2014

1. INTRODUÇÃO

Os sistemas empresariais apoiam mais de um departamento e frequentemente a organização inteira. Os mais importantes são os sistemas que suportam a cadeia de fornecimento. O sucesso de muitas organizações- privadas, públicas e militares – depende da sua capacidade de administrar o fluxo de entrada, circulação e saída de materiais, informações de dinheiro nas organizações. Esse fluxo é chamado de cadeia de fornecimento (ou cadeia de suprimento).


Nesse sentido, apresentaremos a natureza e os tipos de sistemas empresariais, o ERP e o CRM e suas particularidades citadas por diversos autores especializados nessa área. Primeiro examinaremos por que ocorrem problemas e depois, resumidamente algumas soluções baseadas em TI, a maioria das quais fornecidas por software integrado, em seguida mostraremos como o comércio eletrônico (e-commerce) pode resolver problemas ao longo da cadeia de fornecimento. Logo, discutiremos o gerenciamento do relacionamento com o cliente (CRM) como um sistema empresarial.



2. ERP – ENTERPRISE RESOURCE PLANNING

De acordo com os ensinamentos de EFRAIM TURBAM, KELLY RAINER, E RICHARD E. POTTER (2005), com o avanço da computação cliente/servidor em todo o âmbito da empresa, um novo desafio se apresenta: como apresentar em tempo real todos os processos empresariais com uma só arquitetura de software. A solução mais comum desse tipo de software integrado chama-se sistema integrado de gestão (ERP – Enterprise Resource Planning), ou simplesmente sistemas empresariais.


Para TURBAM (2005), esse software integra o planejamento, o gerenciamento e o uso de todos os recursos da empresa inteira. Ele é composto de conjuntos de aplicações que automatizam as operações de back-end de rotina (como finanças, controle de estoque e programação) para ajudar as empresas a realizarem tarefas como o atendimento de pedidos. Por exemplo, existe um módulo para o controle de custos, um para contas a receber, e outro para bens imobilizados e gerenciamento de tesouraria. O ERP promete vantagens que vão desde o aumento da eficiência até a elevação da qualidade, produtividade e lucratividade como apresenta RAGOWSKY E SOMERS, (2002).


2.1 Principal Objetivo

Segundo TURBAM (2005), o principal objetivo do ERP é integrar todos os departamentos e fluxos de informação funcionais de uma empresa em um único sistema de computador que possa atender a todas as necessidades da empresa.
Por exemplo, um melhor recebimento de pedidos permite acesso imediato aos estoques, dados de produto, histórico de crédito dos clientes e informações de pedidos anteriores. Essa disponibilidade de informações aumenta a produtividade, bem como a satisfação do cliente.


Os sistemas de ERP estão em uso em milhares de grandes e médias empresas em todo o mundo, e alguns sistemas de ERP estão produzindo resultados fantásticos (ver erpassist.com).


Para PORTTER (2005), as empresas que querem usar o ERP, uma opção é auto desenvolver um sistema integrado, vinculando pacotes funcionais existentes ou programando um novo sistema personalizado. Outra opção que normalmente é a mais rápida e/ ou menos cara, é usar software de ERP integrado disponível comercialmente. O principal software de ERP é o SAP R/3(da SAP AG Corp.) Esse pacote de software altamente integrado contém mais de 70 módulos de atividade comerciais. A Oracle, Computer Associates e a People Soft também fabricam produtos similares. Todos esses produtos incluem módulos Web.


Segundo RAINER (2005) há ainda outra maneira de uma empresa implementar ERP é alugar sistemas de ERP de um provedor de serviços de aplicação (ASP). Uma grande vantagem do sistema de aluguel é que mesmo uma pequena empresa pode usufruir o ERP: Ela pode alugar apenas os módulos relevantes, em vez de comprar um pacote ERP inteiro. Algumas empresas, como a Starbucks, escolheram um método “melhor - dos - dois - mundos” – construindo seu próprio ERP personalizado com componentes pré-fabricados alugados ou comprados de vários fornecedores.

3. SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO E EVOLUÇÃO DO SISTEMA

Segundo a teoria de PETRÔNIO GARCIA MARTINS E PIERO LAUGENI (2005), O ERP, a denominação dada por KELLER (1995) em relatório do Gartner Group, empresa de consultoria, é um modelo de gestão corporativo baseado num sistema de informação, com o objetivo de fornecer elementos para as decisões estratégicas. O sistema ainda possibilita a empresa automatizar e integrar a maioria de seus processos de negócio, compartilhar dados e práticas em toda a empresa e produzir e acessar as informações em tempo real.


LAUGENI (2005) afirma que o surgimento do ERP pode ser visto como uma evolução a partir dos sistemas MRP e MRPII. Assim, na década de 1970, o foco da manufatura estava centrado nos MRP, planejamento dos recursos de materiais, que traduzia o MPS ou programa mestre de produção, em necessidade líquida para todos os componentes da árvore de materiais BOM. O passo seguinte, na década d 1980, foi a evolução para os sistemas MRPII, planejamento dos recursos de manufatura, incluindo módulos relativos a custo, dado de engenharia e chão-de-fábrica.


Na década de 1990, o MRPII foi ampliado a cobrir áreas de engenharia, finanças, vendas, suprimentos, empreendimentos e recursos humanos, denominando-se de ERP a esta nova consideração.


PETRÔNIO G. (2005), resume que ERP é um sistema que facilita o fluxo de informação dentro de uma empresa, integrando as diferentes funções, quais sejam: manufatura, logística, finanças, recursos humanos e engenharia, entre outras. Ainda, apresenta uma base de dados que opera em uma única plataforma que consolida todas as informações em um único ambiente computacional.


4. IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS DE ERP - METODOLOGIAS

De acordo com DAVIS (1994, p. 4), o desenvolvimento / Implementação de um sistema de informação começa pelo usuário, quando verifica a necessidade deste sistema, “como apoio na solução de um problema e aciona a área de Tecnologia da Informação da empresa, para o seu desenvolvimento/implementação”.


Mesmo sendo este um procedimento normal, atualmente as empresas têm atuado de forma uma pouco diferente de modo que os sistemas não têm início, somente a partir da existência de um problema, mas também, para aproveitar uma oportunidade. Surge então o analista de negócios, que de acordo com SAVIANI (1996), é o responsável pelo alinhamento da tecnologia da informação com o business core e a visão estratégica da organização.


Quando ocorre a necessidade do desenvolvimento ou aquisição de um novo software na verdade, já existe uma ideia inicial dos objetivos e metas a serem alcançadas e das necessidades a serem atendidas. O processo de levantamento junto aos usuários do sistema é um detalhamento e uma complementação destas informações e requisitos. É também uma forma de buscar a participação dos usuários no projeto, visando o seu comprometimento.


É fundamental que na definição dos objetivos e das informações de saída do sistema, seja feito, simultaneamente, uma análise de viabilidade, a respeito da existência de condições mínimas de infraestrutura, bem como da possibilidade de obtenção dos dados necessários e se os usuários estão ou poderão ser preparados para participar do projeto de implantação do ERP.


Por fim, é necessário analisar se a estrutura formal da organização está de acordo com o fluxo de dados e informações pretendido. CASSARRO (1999, p. 82), afirma que todo e qualquer sistema, por mais ineficientemente que tenha sido desenvolvido, poderá vir a ser implantado e proporcionar algum resultado “se os usuários envolvidos estiverem convencidos de que o mesmo é útil a eles e à empresa” Como contrapartida, por melhor que seja um sistema, ele estará fadado ao insucesso, se os usuários não derem o melhor de si durante o processo de implantação.


4.1 O conteúdo do software do ERP

De acordo com EFRAIN TURBAM (2005) um sistema de ERP é composto de módulos para gerenciar todas as atividades de rotina realizadas por uma empresa. Por exemplo, um pacote ERP para uma indústria incluiria módulos que lidam com programação de produção, controle de estoque, recebimento de pedidos de vendas coordenação de entregas e atendimento ao cliente pós-venda. Os módulos em um pacote ERP são acessados através de uma única interface.


Os fornecedores oferecem dezenas de módulos ERP diferentes. Ele é uma coleção de aplicações funcionais integradas, além de algumas aplicações em nível de empresa.
5. GERAÇÕES DO SISTEMA ERP

5.1 Primeira geração do ERP
Para POTTER (2005), a primeira geração do ERP se concentrava nas atividades dentro da empresa que eram rotineiras e repetitivas por natureza. As grandes empresas tem sido bem-sucedidas em integrar várias centenas de aplicações usando software de ERP da primeira geração. O ERP favorece a disciplina e a organização em torno dos processos empresariais, tornando mais viáveis o alinhamento da TI e as metas empresariais. Essa mudança está relacionada ao redesenho do processo empresarial (). Além disso, implementando ERP, uma empresa pode descobrir e limpar os “cantos empoeirados” do seu negócio.


Entretanto o ERP não é um “remédio milagroso” para as doenças empresariais. Ele tem algumas desvantagens: Pode ser extremamente complexo de implementar; as empresas quase sempre precisam trocar processos empresariais existentes para que se adequem ao sistema; e algumas empresas precisam apenas de alguns módulos de software do ERP, mas precisam comprar o pacote inteiro (a menos que elas decidam alugar módulos individuais dos ASPs). Por essas razões o software de ERP pode não ser atraente para todos.


No final da década de 1990, os sistemas de ERP começaram a ser estendidos ao longo da cadeia de fornecimento e clientes. Esses sistemas estendidos podem incorporar funcionalidade para interação com o cliente e para gerenciar relações com fornecedores, tornando o sistema menos autocêntrico. (Para ver uma abordagem completa do ERP, consulte LUCAS E BISHOP. 2002.).


Mas o ERP originalmente nunca se destinou a suportar cadeias de fornecimento, mesmo quando fornecedores e clientes foram acrescentados. As soluções de ERP são centradas em torno de transições empresariais. Portanto elas não fornecem os modelos computadorizados necessários para responder rapidamente às mudanças em tempo real no fornecimento, demanda mão de obra ou capacidade, nem para integrar eficazmente com o comércio eletrônico e outras aplicações. Essa deficiência foi solucionada na segunda geração do ERP.


5.2 Segunda geração do ERP

O objetivo da segunda geração do ERP é impulsionar os sistemas de informação existentes para aumentar a eficiência ao manipular transações, melhorar a tomada de decisões e transformar as maneiras tradicionais de fazer negócio em comércio eletrônico. Nesse sentido percebido essa deficiência da primeira geração ERP criou a necessidade de planejar sistemas orientados para a toma de decisões. O Software de SCM é especificamente projetado para melhorar a tomada de decisões no segmento da cadeia de fornecimento. Seu foco na toma de decisão está em contraste com o foco do ERP em dinamizar o fluxo de informações de rotina.


5.3 Combinando ERP com SCM

Os ensinamentos de EFRAIM TURBAN (2005) apresenta o uso do software de ERP com o SCM não é necessariamente uma decisão “ou um ou outro”. Pelo contrário, os dois podem ser combinados e usados em conjunto. Para ilustrar como o ERP e o SCM podem trabalhar juntos, considere a tarefa do processamento de pedidos. Há uma diferença fundamental entre o ERP e o SCM no que se refere a essa tarefa: A técnica do ERP é “Como eu posso melhor atender ou receber seu pedido?”.


A resposta poderia ser “não” se o recebimento do pedido fizesse a empresa perder dinheiro ou interferisse na produção. Portanto, o software SCM focaliza no planejamento, otimização e tomada de decisões em segmentos da cadeia de fornecimento.

5.4 Meios alternativos de integração ERP e SCM

Um método é trabalhar com diferentes produtos de software de diferentes fornecedores. Por exemplo, uma empresa pode usar SAP como um ERP e acrescentar a ele um software de SCM orientado para fabricação da Magnugistics. Esse método exige a combinação de diferentes softwares, o que pode ser uma tarefa complexa, a menos que existam conectores especiais fornecidos por middleware.


O segundo método consiste em os fornecedores em ERP acrescentam suporte a decisões e capacidades de análise – conhecidos como inteligência de negócios (business intelligence) – ao seu principal produto.


A inteligência do negócio (BI) refere-se a análise realizada por SAD, ESS, extração de dados de sistemas inteligentes. O uso de um produto combinado de um mesmo fornecedor resolve o problema do fornecedor resolve o problema da integração. Mas, a maioria dos fornecedores de ERP oferece um produto combinado por outra razão: é mais barato para os clientes. As funcionalidades de inteligência de negócio (BI) acrescentadas, que criam o ERP de segunda geração, incluem não apenas suporte a decisões, mas também CRM, comércio eletrônico e data warehousing e mineração de dados. Alguns sistemas também incluem um componente de gerenciamento de conhecimento.


6. BENEFÍCIOS E FALHAS NAS EMPRESAS

A ExxonMobil consolidou 300 sistemas de informação diferentes implementando o SAP R/3 apenas em suas operações de petroquímica nos Estado Unidos, outro exemplo é a Master Product Company, o ERP ajudou a empresa a aumentar a satisfação dos clientes e, consequentemente, as vendas em 20%, e também a diminuir o estoque em 30%, aumentando, assim, a produtividade (Caldwell, 1997).


Apesar das melhorias ao longo dos anos, os projetos de ERP, especialmente os grandes, podem falhar. A seguir estão alguns exemplos de falhas do ERP.


Problemas de integração de na Hershey, no final de 1999, a Hershey Foods Corporation apresentou uma queda de 19% na receita do terceiro trimestre devido a problemas de computação. O principal problema, segundo a empresa, foi o seu novo sistema de pedido e distribuição, que usava software da SAP (o ERP) e da Siebel Systems (o CRM). Como o sistema integrado surgiu em 1999, a Hershey não conseguiu todos os pedidos e colocar os produtos nas prateleiras a tempo. Os problemas continuaram por vários anos, levando a empresa a perder fatia de mercado e várias centenas de milhões de dólares.


Outro exemplo é a pressa que resultou em prejuízo na WHIRELPOOLCORP. Em novembro de 1999 a empresa experimentou grandes atrasos na entrega de peças devido à “bugs” em seu novo ERP. Os pedidos para quantidades menores que um caminhão encontrava obstáculos nas áreas de processamento, acompanhamento e faturamento de pedidos.


Segundo o cnet.com(site acessado em 16 de fevereiro de 2001), a SAP deu sinal vermelho à Whirelpool duas vezes antes da data em que o projeto seria implantado em produção, dizendo que o software de cadeia de fornecimento não estava pronto, mas a empresa ignorou os avisos.


O ERP arruinou a FOXMEYER? O FOXMEYER, um grande distribuidor de medicamentos para hospitais e drogarias, abriu falência em 1966. Em agosto de 2001, a empresa processou a SAP e a Accenture Consulting em U$500 milhões cada uma, alegando que o sistema de ERP que elas construíram foi a causa da sua ruína. Muitos clientes também processaram a FOXMEYER.


7. BARREIRAS NA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA ERP

A reação à mudança é um processo natural e normal que é disparado e tem duração até que se demonstre e se assimile que o novo sistema/processo é melhore pode representar alguma vantagem em relação ao anterior.


A partir daí, em tese, a resistência à mudança deixa de existir. Assim, uma estratégia para conduzir uma mudança, segundo FERREIRA ET AL. (1997, p. 240), é motivar as pessoas para enfrentá-la, convencendo estas a encararem a mudança como um desafio, incentivando elas a considerarem um desafio pessoal e mostrando-lhes os benefícios que poderão ser conseguidos com a mudança.


Para FERREIRA ET AL. (1997, p. 71-72), existe uma predisposição natural das pessoas em se opor, em maior ou menor grau de resistência, às inovações que lhe são propostas. “esta situação ocorre porque o indivíduo terá que deixar uma situação inercial (confortável ou não, porém conhecida) e encarar uma nova situação, a princípio desconhecida e que provavelmente exigirá um esforço maior de adaptação”.


De acordo com DUBRIN (2003, p. 362), a reação das pessoas à mudança se dá “quando elas têm medo de alguma situação desfavorável”, por exemplo, perda de remuneração, inconveniências pessoais, aumento de trabalho, perda de relacionamento social, etc., ou apenas por terem medo do desconhecido e não quererem enfrentar uma nova situação, mesmo sem saber como será: se pior ou melhor que a situação anterior.


Para STONER (1995, p. 302-303) “podemos agrupar as forças de resistência em três classes amplas: a cultura organizacional, os interesses pessoais e as percepções individuais dos objetivos e as estratégias da organização”.


8. CRM - CUSTUMER RELATIONCHP MANANGEMENT

8.1 CRM Gerenciamento do relacionamento com o Cliente

Na apresentação de EFRAIM TURBAM, R. KELLY RAINER, JR. E RICHARD E. POTTER (2005), CRM é um esforço de toda empresa para conquistar e conservar clientes. O CRM reconhece que os clientes são a alma de uma organização e que o sucesso de uma empresa depende do bom gerenciamento das relações com esses clientes (GREENBERG, 2002). O CRM se dedica a construir relações com os clientes duradouras e sustentáveis, que agreguem valor para o cliente e para a empresa. (ROMANO E FJERMESTAD, 2001/2002, crm-forum.com e crmassist.com.).


Para GUTEMBERG (2002) e outros fornecem mais de 10 definições para CRM. Por que existem tantas definições?
Segundo EFRAIM TURBAM, R. KELLY RAINER, JR. E RICHARD E. POTTER (2005), a razão é que o CRM é novo e ainda está evoluindo. Além disso, como esse é um campo interdisciplinar, cada disciplina (por exemplo, marketing e gerenciamento) define CRM de forma diferente.


Avaliação do CRM. Em geral, o CRM é um método que reconhece que os clientes são a base da empresa e que seu sucesso depende de gerenciar corretamente as relações com eles. Em outras palavras, “o CRM estratégia de negócio para selecionar e gerenciar clientes a fim de otimizar o valorem longo prazo. Ele exige uma filosofia de negócio com foco no cliente para apoiar processos eficientes de marketing, vendas e serviços.” (THOMPSON 2003). O CRM sobrepõe um pouco o conceito de marketing de relacionamento, mas nem tudo que poderia ser chamado de marketing de relacionamento, na verdade, é CRM.


O CRM é muito mais amplo, na medida em que inclui uma relação um-para-um entre vendedor e cliente. Para ser uma genuína marqueteira um-para-um, uma empresa precisa ser capaz de (e estar disposta a) mudar sua conduta em relação a um cliente específico, com base no que ela sabe sobre esse cliente. Portanto, o CRM é essencialmente uma ideia simples: tratar diferentemente os clientes diferentes. Ele é baseado no fato de que nenhum cliente é exatamente igual a outro.


De acordo com CARDOSO e FILHO (2001) CRM pode ser definido como: ”Planejamento, gerenciamento e operacionalização da experiência do cliente, aplicando-se as mais avançadas tecnologias da informação visando à fidelização e criação de valor”.


Na verdade, o CRM é a transformação de antigos conceitos em ideias práticas, o que os profissionais de marketing sempre sonharam fazer, agora é possível através das novas tecnologias, numa verdadeira aproximação do pensamento estratégico com a ação tática.


Os critérios elaborados devem ser transportados para uma visão organizacional e centrados no cliente, o que permitirá que os desenvolvedores do sistema de gerenciamento possam construir uma estrutura adequada em seu software para a implementação do suporte a tomada de decisão a partir da filosofia de CRM. De acordo com LUCIO JR. (19/11/2007, 13:09) CRM:

É um método ou um conjunto de processos que permite entender, influenciar a compra e reter clientes. Os processos determinam o conjunto de ferramentas que serão utilizados no gerenciamento do relacionamento entre a empresa e seus clientes.


O CRM envolve muito mais do que simplesmente vendas e marketing, à medida que uma empresa precisa ser capaz de mudar a maneira como sues produtos são configurados os seus produtos são prestados, com base nas necessidades individuais do cliente. As empresas inteligentes sempre encorajam a participação ativa dos clientes no desenvolvimento de produtos, serviços e soluções. Na maioria das vezes, entretanto, estar voltado para o cliente tradicionalmente significava estar voltado para as necessidades do cliente típico no mercado – o cliente comum. Para construir um-para-um duradouro em uma iniciativa de CRM, uma empresa deve interagir continuamente com os clientes de forma individual.


Uma razão por que tantas empresas estão começando a focalizar o CRM é que esse tipo de marketing pode criar uma alta fidelidade do cliente e, adicionalmente, ajudar a lucratividade da empresa. O envolvimento de quase todos os outros departamentos – especialmente o de engenharia (Projetos) contabilidade e operações – é vital no CRM.


9. TIPOS DE CRM
De acordo com EFRAIM TURBAM (2005) existem três tipos principais de atividades de CRM: operacional, analítico e colaborativo.


9.1.1 O CRM operacional
O CRM operacional está relacionado com as funções empresariais típicas envolvendo atendimento ao cliente, gerenciamento de pedidos, estoque/cobrança e automação e gerenciamento de vendas/marketing.
9.1.2 O CRM analítico
O CRM analítico envolve atividades que capturam, armazenam, extraem, processam, interpretam e apresentam dados de cliente para um usuário corporativo, que, os analisa como necessário.


9.1.3 O CRM colaborativo
O CRM colaborativo lida com toda a comunicação, coordenação e colaboração necessárias entre vendedores e clientes.


9.2 Classificações das aplicações de CRM
Para RICHARD E. POTTER (2005), outra maneira de ver o CRM é focalizar as ferramentas usadas pelas aplicações de CRM voltadas para o cliente, em contato com o cliente, em contato com o cliente e de inteligência centrada no cliente.


9.3 Os Principais Benefícios do CRM
Segundo LUCIO JR. (2007) os principais benefícios com a implantação do CRM na organização são:

Integração de clientes à empresa como um participante do processo de desenvolvimento e adaptação de serviços e produtos, facilitando o processo de inovação no desenvolvimento de novos produtos;

Permissão para a empresa conquistar o mercado com menos custo, pois possibilita customização, isto é, responder de forma individualizada às necessidades dos clientes e consumidores;

Manter um canal permanente de comunicação para criar e sustentar um relacionamento efetivo com seus clientes, fornecedores e o público interno;

Transformação de produto em serviço e serviço em produto, criando um valor superior para o cliente, conquistando e mantendo uma posição competitiva francamente favorável.

Diante desses benefícios citados o software de CRM oferece vários outros benefícios como clientes mais satisfeitos, além da preocupação, lealdade e carinho demonstrando, contribuindo assim com um valor emocional e financeiro não só para os seus clientes como também para a própria organização.



9.4 FALHAS NO CRM

A exemplo do que ocorre com muitas inovações de TI, a mídia tem noticiado um grande número de falhas de CRM. Por exemplo, segundo o ZDNETINDIA.com/News (2000), o fundador e CEO do Customer.com estimou que 42% dos 125 principais sites de CRM experimentaram falhas. Inúmeras falhas também foram relatadas peloThinkanlitcs.com, cio.com, CRM-forum.com e muitos outros. Entretanto, conforme o itgreycells.com, as falhas de CRM estão diminuindo – de um índice de mais de 80% em 1998 para aproximadamente 40% em 2003.


Alguns dos principais problemas em relação às falhas de CRM são os seguintes:
- Dificuldade em medir e avaliar os benefícios intangíveis. Existem apenas alguns benefícios tangíveis no CRM;

- Falha em identificar e focalizar os problemas empresariais específicos;

- Falta de responsabilidade ativa de gerência sênior (não TI);

- Pouca aceitação de usuário. Esse problema ocorre por uma variedade de razões, como benefícios não evidentes (ou seja, o CRM é uma ferramenta para o gerenciamento, mas pode ajudar um representante a vender melhor) e problemas de usabilidade;

- Tentativa de automatizar um processo mal definido.


Muitos oferecem estratégias para lidar com esses e outros problemas. (Por exemplo, ver cio.com sobre implantação de CRM. Visite também conspectus.com para ver “Dez passos para ter sucesso com CRM”.).


As falhas de CRM podem criar problemas substanciais. Algumas empresas estão ficando para trás em sua capacidade de manipular o volume de visitantes de site e o volume de compradores. A Lista de Verificação do Gerente fornece orientações para implementar CRM e evitar sua falhas.

10. IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA CRM

CARDOSO (2001), explica que um dos maiores erros que ocorre nos projetos de CRM, e que leva inevitavelmente a subutilização dessa técnica, é iniciar a implementação pela seleção da solução e pela compra do hardware como se esta decisão fosse resolver todos os problemas da empresa. Normalmente, a empresa investe somas significativas de recursos, porém não o suficiente e nem onde deveria para promover a mudança cultural e organizacional que é necessário para competir em tempo real.


O CRM é uma estratégia que possui raízes no marketing de relacionamento e impacta a gestão da empresa, principalmente no que se refere ao relacionamento com os clientes e à infraestrutura da indústria (fornecedores e outros públicos).


De acordo com GONÇALVES FILHO (2001), a implementação do CRM está assentada em dois pilares:
Um processo de trabalho orientado para o cliente que permeia e é compartilhado por toda a empresa;
O uso intenso da informação do cliente, suportado pela informatização de vendas, marketing e serviços.


Para não tratar o CRM como tecnologia, é recomendado que a empresa assuma a estratégia de CRM em quatro etapas:

1. Definição e planejamento do modelo de relacionamento;
2. Redesenho dos processos de atendimento do cliente;
3. Seleção da solução;
4. Implementação da tecnologia de CRM.


CARDOSO E FILHO (2001), ainda afirmam que a definição e planejamento do modelo de relacionamento - Começa-se definindo como o cliente será tratado, quais os eventos de relacionamentos que gerarão resposta, e em que tempo, e como o plano de comunicação deverá ser desenvolvido para construir o relacionamento e fazer a entrega de valor de proposta pela estratégia competitiva da empresa. Nesta etapa é indispensável o envolvimento da alta direção, pois implicam uma série de decisões que determinarão uma mudança de postura em relação ao cliente e diversas outras atividades que precisam ser repensadas para realmente fazer a entrega de valor.


Redesenho dos processos de atendimento ao cliente - É o levantamento e documentação dos processos do atendimento do cliente, desde o pedido de uma visita, o atendimento telefônico, a venda pelo telemarketing, até o fluxo do pedido dentro da empresa. Apesar de ser considerada uma fase demorada e onerosa, a empresa precisa passar por essa etapa, porque 80% das falhas na implantação do CRM devem-se à falta de planejamento.


Seleção da solução - A decisão pela solução de CRM passa pela seleção do software, que é determinada pelo modelo de relacionamento. O software, por sua vez irá determinar qual é o melhor hardware para compor a solução.


Implementação da tecnologia de CRM - É a aplicação, em toda a empresa, do processo de revisa a forma de pensar o negócio. Técnicas, tecnologias e processos são agora implementados para materializar a estratégia de CRM, incluindo telemarketing receptivo e ativo, informatização da força de vendas, terminais ponto-de-venda, canais virtuais e muito mais. Essa implementação pode ser escalonada, mas deve obedecer a um ritmo que não interrompa a revisão dos processos operacionais ou cause descrédito na estratégia proposta.

11. E-CRM

De acordo com EFRAIM TURBAM (2005) o CRM foi praticado manualmente nas empresas durante várias gerações. Entretanto desde a década de 1990, diversos tipos de tecnologias de informação aperfeiçoaram o CRM. A tecnologia de CRM é uma resposta evolucionária às mudanças no ambiente empresarial, fazendo uso de novas ferramentas e dispositivos de TI. O termo e-CRM (CRM eletrônico) surgiu em meados dos anos 90, quando as empresas começaram a usar navegadores Web, a internet e outros recursos eletrônicos (e-mail, terminais POS, call-centers e vendas diretas) para gerenciar as relações com os clientes. O e-CRM abrange uma vasta gama de assuntos, ferramentas e métodos, que vão desde o projeto de produtos e serviços digitais até os programas de marcação de preços e fidelidade. O uso de tecnologia de e-CRM tornou o atendimento ao cliente, bem como os parceiros, muito mais eficaz e eficiente.


O comércio eletrônico está provocando mudanças intensas na organização das empresas e na relação das empresas com seus clientes, parceiros e fornecedores, inaugurando uma nova era no mundo dos negócios. Por trás da aparentemente simples mudança na forma de comprar, há modificações na economia, na organização da indústria, na legislação, empregos, formas de consumo, de relacionamento e de criação de valor. A mudança é tão grande que é possível dizer que “o mundo está em meio a uma revolução na forma de fazer comércio” (KALAKOTA e WHINSTON, 1997, p. 28). Desta forma, as empresas devem repensar a forma de operar os seus negócios, pois o comércio eletrônico não significa apenas mais uma forma de vender e comprar (FREITAS, JANISSEK, LUCIANO e OLIVEIRA, 2001).


Por meio das tecnologias da internet, os dados gerados sobre os clientes podem ser facilmente inseridos em aplicações em análises de marketing, vendas e atendimento ao cliente. O e-CRM também incluem aplicações on-line que levam a segmentação e personalização. O sucesso ou fracasso desses esforços agora pode ser medido e modificado em tempo real, aumentando ainda mais as expectativas do cliente. No mundo conectado pela internet, e-CRM se tornou indispensável não apenas para uma vantagem competitiva, mas para a própria sobrevivência.


11.1 O escopo de ação do e-CRM

Podem-se diferenciar três níveis de e-CRM:

1. Serviços básicos. Isso inclui os serviços mínimos necessários, como reatividade de Web site, como por exemplo, a rapidez e a precisão com que os serviços são fornecidos, eficiência de site e atendimento de pedidos.


2. Serviços centrados no cliente. Esses serviços incluem rastreamento, configuração e personalização de pedidos, e segurança/confiabilidade. Esses são os serviços que importam mais para o cliente.


3. Serviços de valor agregado ou serviços extras, como leilões on-line e treinamento /instrução on-line.


Atendimento ao cliente na Web. Uma atividade importante do e-CRM é o serviço de atendimento ao cliente na Web, que pode assumir muitas formas. A seguir, descrevemos alguns desses diferentes tipos de atendimento ao cliente baseados na Web. (Para ter mais detalhes consultar GREENBERG 2002.).


Capacidades de busca e comparação. Com as centenas de milhares de lojas on-line, é difícil para os clientes encontrarem o que desejam, mesmo dentro de uma mesma loja eletrônica. As capacidades de busca e comparação são fornecidas internamente em grandes lojas (como por exemplo, smartmall. biz).


Acompanhamento de conta ou estado de pedido os clientes podem ver seus extratos de conta ou acompanhar o estado da entrega de mercadorias a qualquer hora de seus computadores ou celulares. Se você pediu livros do Amazon, por exemplo, poderá descobrir a data de entrega prevista. Muitas empresas seguem esse modelo e oferecem serviços semelhantes.
Produtos e serviços gratuitos. Uma estratégia que as empresas usam para diferenciá-las de outras é distribuir gratuitamente alguns produtos ou serviços. Por exemplo, o Compubank.com uma vez ofereceu serviços gratuitos de pagamentos de contas e ATM. As empresas podem oferecer amostras grátis pela internet, bem como entretenimento, instrução e outros serviços gratuitos.



12. CONCLUSÃO

Com o desenvolvimento deste trabalho, pode-se perceber que um projeto de implantação de ERP ou CRM é extremamente complexo, pelo fato de disparar um forte processo de mudança na organização, mexendo com as pessoas, suas crenças, valores e comportamento e atitudes. Pode-se verificar ainda, que os problemas mais difíceis de serem trabalhados em uma implantação, são os problemas que dizem respeito às pessoas, e que o grau de dificuldade gerado no processo de implantação está diretamente associado à forma como estas são trabalhadas durante o planejamento e execução do projeto.


As diversas teorias buscadas para fundamentar o trabalho, e que serviram como base para a elaboração da metodologia proposta, reconhecem e ressaltam a importância de promover o envolvimento das pessoas nos projetos de implantação e que existe uma relação entre o envolvimento das pessoas e o processo de resistência à mudança. As teorias nos permitem concluir que quanto maior é o envolvimento das pessoas, maior a tendência destas de estarem comprometidas com o projeto e seus resultados.


As mesmas teorias nas quais se buscou sustentação para a metodologia proposta neste trabalho, permitem chegar a conclusão de que a gestão da mudança é uma importante estratégia que pode ser utilizada para trabalhar o processo de resistência em implantação de ERP e CRM que a Comunicação é uma poderosa ferramenta para minimizar o efeito da resistência a mudança.

Referência Bibliográfica


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CARDOSO, Mario Sergio e FILHO, Cid Gonçalves. CRM em ambiente e-business: como se relacionar com clientes, aplicando novos recursos da Web. São Paulo: Atlas, 2001.

LUCIO JR, Nori. Portal do Marketing: gerenciando clientes via CRM e BI. Disponível em:<http:www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Gerenciando_Clientes_Via_CRM_e_BI.htm>. Acesso em 19/11/2007.

EFRAIM TURBAN, REINER R. KELLY, POTTER RICHARD E., Administração de Tecnologia da informação: Teoria e prática/- Rio de Janeiro 2005.

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