Modelo de maturidade de um PMO

Administração e Gestão

01/07/2015

RESUMO

Um escritório de processo e projeto além de auxiliar e padronizar as atividades administrativas e operacionais dentro de uma organização bem estruturada e focada na entrega de produtos e serviços com qualidade e centrada na melhoria continua de seus processos, também tem o objetivos de destacar os seus fornecimentos comerciais elevando seus produtos aos mais altos níveis de aceitação e reconhecimento e superação de expectativas dos clientes, porém para que este nível de qualidade seja alcançável, é necessário que a organização conheça seu status atual de conhecimento nas execuções de projetos para que possa implementar correções melhorias e atualizações no processo produtivo adotado atualmente para a execução das atividades, identificação de suas forças e fraquezas e os níveis de complexidade dos projetos que poderão ser tratados sem o comprometimento da qualidade que será entregue.


1. 1. INTRODUÇÃO

Todas as organizações que implementam uma estrutura padronizada para a condução de todas as suas atividades relacionadas aos seus processos e projetos, precisa ter ciência de sua real capacidade para execução e utilização de todas as ferramentas necessárias para a entrega do produto final com qualidade, atendendo todas as expectativas de seus clientes, pensando neste cenário tornou-se necessário a qualificação de seu PMO seguindo procedimentos já estabelecidos para o real entendimento de sua forma de gestão.


Podemos diferenciar o PMO em três tipos (VARGAS, 2008): Operacional, Departamental (tático) e Estratégico (corporativo), e com esta informação é possível organizar e implementar projetos com a maior obtenção de resultados positivos para cada nível organizacional, entendendo as reais barreiras e limitações de cada nível para “conduzir a resultados consistentes e repetíveis, e a uma maior probabilidade de sucesso dos projetos (PMI, 2004)”.


Quando uma organização tem implementado um sistema de gestão de projetos com perfil operacional, significa que seus projetos estão diretamente relacionados com suas atividades produtivas, com os processos existentes e adotados para as atividades da organização, ou seja, diretamente ligada aos projetos.


Quando uma organização tem implementado uma gestão de projetos com perfil departamental de nível tático significa que o nível de gestão abrange o gerenciamento de todos os projetos relacionados ao departamento ou processo em questão.


Quando uma organização tem implementado uma gestão de projetos com perfil estratégico de nível corporativo significa que seu grau de gerenciamento está totalmente voltado a administração de toda organização, gerindo todos os departamentos e seus projetos, gerenciando assim todo o seu portfólio.


Em uma única empresa podemos ter um único nível organizacional que atenda todas as expectativas e necessidades dos envolvidos tais como colaboradores e clientes sejam internos ou externos, como podemos ter uma mescla de níveis, tudo vai depender não somente da necessidade real que a organização possui, como também de sua capacidade técnica e para gerir os projetos importantes levantados e aprovados seguindo seu plano estratégico e prioridades comerciais.

1. 2. EXEMPLO REAL

Apesar de a implementação de um PMO ser uma abordagem já não tão nova, a adoção por pequenas e médias empresas ainda está muito baixa, e em minha opinião este quadro está diretamente relacionada a falta de conhecimento do poder das ferramentas aplicáveis disponíveis para um projeto como um exemplo, imagine uma organizações que comercializam seus produtos e serviços descritos em seu escopo de fornecimento, contendo inclusive processos tais como projeto e dimensionamento de produtos porém sem um PMO utilizando ferramentas de qualidade tais como 6 Sigma, ISO, ferramentas de monitoramento BSC, entre outras corporativas próprias.


Estas organizações mediante as normas e padrões de qualidade precisam desenvolver e ter escrito seus procedimentos operacionais, instruções de trabalho, fluxogramas, assim como seus indicadores de desempenho, e registros.
Todas estas ferramentas de controle, execução e monitoramento de sistemas de gestão servem também para o processo de melhoria nos processos e entrega dos produtos ou seja existe uma gestão de processos produtivos e entrega de projetos seja operacional, departamental e ou estratégico porém sem um sistema de medição e identificação de maturidade por níveis mas talvez por certificações.


A relação é a seguinte, indiferente de qual o processo de gerenciamento de projetos que uma organização adota como padrão para seu portfólio, execução e entrega, sempre é necessário ter bem claro entendimento da capacidade técnica de entrega e principalmente experiência para a gestão do andamento das atividades de um projeto, inclusive com o alinhamento estratégico adequado e acordado com a administração da organização tornando a metodologia um diferencial competitivo, uma ferramenta de melhoria e agilidade nos projetos.


Existe também a situação em que uma organização não implementa um PMO para a gestão de seus processos mas sim terceiriza as atividades, em muitos casos devido a urgência de sua implementação, agilizando o processo de implementação pelo fato de que já existe o conhecimento, porém o lado negativo é que o processo de maturidade da organização acaba sendo prejudicado por não ocorrer todas as etapas necessárias para o aprendizado, estas etapas são trocadas por uma implementação rápida porém sem todo o conhecimento necessário para a manutenção adequada.



1. 3. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Seja qual for a metodologia escolhida e aplicada ao gerenciamento de processos e projetos dentro da organização, indiferente do grau de complexidade dos projetos levantados como prioritários para as atividades da empresa, uma análise e medição de maturidade poderá auxiliar na capacidade técnica dos projetos que poderão ser ministrados pela empresa, como também servira como ferramenta importante para o processo de melhoria e crescimento do conhecimento adquirido nos projetos já finalizados e melhorias adquiridas com os erros conhecidos.




REFERÊNCIAS

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6022: informação e
documentação - artigo acadêmico semanal não impresso - apresentação. São Paulo de Maio, 2014.


CUNHA; Deodato Santos; Escritório de projetos: tendências e níveis de maturidade.