Ferramentas para profissionais das áreas de finanças e crédito

Contabilidade e Finanças

19/04/2012

Os negócios de uma empresa têm que ser acompanhados de perto, com muito cuidado e análise. Cada evento tem que ter um indicador de performance. Estes indicadores servem de instrumentos que indicam o rumo que deve ser tomado, em caso de haver indícios de perda de competitividade, qualidade e eficiência, ajudando a recompor a estratégia.

Muitos sabem que uma gestão perfeita passa por uma definição e conhecimento das ferramentas de finanças. Estas ferramentas muitas vezes circulam somente entre poucas pessoas da empresa, e quase sempre não são compreendidas ou bem interpretadas.

Quem já não ouviu expressões como estas: - Esses relatórios só servem para o pessoal da contabilidade! - São uns montes de tabelas que não servem para nada! - Eu não preciso dos números do financeiro para saber como vender, produzir, comprar, etc.

Os relatórios gerenciais têm grande parte dos dados vindos da área financeira da empresa. Porém, as áreas que compõem o processo da empresa devem aprender um pouco de finanças e se envolver na gestão da empresa; por outro lado, a empresa deve cobrar responsabilidade dos gestores.

Os mais recentes métodos de análise financeira trabalham com indicadores de desempenho, ou indicadores chaves de performance (CFROI – Cash Flow Return on Investment, EVA – Economic Value Add, Balanced Scorecard, etc.), porém as empresas devem compor e ensinar o básico de finanças para todos os seus gestores antes de partir para um sistema mais complexo de análise, pois se não o fizerem irão continuar administrando com a caixa preta, onde poucos irão compreender o que tem dentro.

Detalhes de alguns dos mais importantes indicadores de desempenho:

EVA - Economic Value Added (Valor econômico agregado). Muito utilizado por empresas nos Estados Unidos como a Coca-Cola, Monsanto e Procter & Gamble. EVA é uma marca registrada por Stern Stewart, empresa de New York.

CFROI - Cash Flow Return on Investment (Retorno de Fluxo de Caixa sobre o investimento) que é desenvolvido pelas consultorias BCG e pela HOLT Value.

BALANCED SCORECARD - Fornece a estrutura necessária para tradução da estratégia em termos operacionais. Criado por Robert S. Kaplan e David P. Norton em 1990. O Balanced Scorecard (BSC) é a principal ferramenta de análise de desempenho empresarial. Surgiu em 1990 como um estudo intitulado de "Measuring Performance in the Organization of the Future", patrocinado pela KPMG junto ao Instituto Nolan Norton. O trabalho foi realizado por David Norton, executivo principal da Nolan e por Robert Kaplan, como consultor acadêmico.

Visa atender uma das grandes preocupações dos gerentes em acompanhar e assegurar que os objetivos da estratégia da empresa serão executados e alcançados. BSC é uma ferramenta de apoio para acompanhar e monitorar a evolução das decisões da empresa, centrada em indicadores chaves. Cada pessoa na organização deve entender cada aspecto ligado à estratégia, para que o sucesso seja pleno.

O Balanced Scorecard está dividido em quatro aspectos: Finanças, Processos Internos, Clientes, Aprendizado & Crescimento. Em todas as dimensões devem ter seus objetivos, indicadores, metas e iniciativas muito bem definidas e explícitas.

O BSC precisa ser mais do que uma combinação de medidas financeiras e não financeiras agrupadas em quatro perspectivas. Tem que compor e demonstrar a história da estratégia da unidade de negócio. É a integração das medidas de resultados com vetores de desempenho através de várias relações de causa e efeito.

A construção do BSC deve ligar a missão e a estratégia de uma unidade de negócio a adjetivos e medidas explícitos. Porém isto representa apenas uma parte do que é um BSC, pois ele deve fazer parte de um plano corporativo com divulgação ampla de pessoas envolvidas com as decisões da empresa, principalmente funcionários de nível corporativo e conselheiros.

Essas ferramentas são excelentes para a empresa, mas fazendo uma analogia simplista antes de aprender a correr, é necessário aprender a andar, e as analogias do andar nas ferramentas financeiras são: análise de relatórios, planejamentos estratégicos e acompanhamentos financeiros.

Uma das formas de gestão mais básica de finanças para a maioria das empresas é a análise do balanço, do fluxo de caixa e dos resultados financeiros.

O resultado da gestão de uma empresa pode ser observado pelo impacto causado na área financeira - que deve ser compreendido como conseqüência das ações tomadas nas diversas áreas da empresa - o que não isenta o gestor financeiro de responsabilidade pelos resultados obtidos pela organização.

Uma nova visão sobre a gestão financeira das empresas surge gradativamente: não basta apenas gerar caixa, mantendo as entradas maiores do que as saídas de dinheiro; é necessário, também, captar e aplicar da melhor forma os recursos disponíveis na organização.
A captação de recursos ocorre não apenas através das Instituições Financeiras, mas principalmente através de fornecedores, enquanto a aplicação dos recursos ocorre em diversas contas tais como: estoques, financiamento de clientes, produção, folhas de pagamento, investimentos, desenvolvimento de novos produtos, e nas instituições financeiras.

Por essa ótica, o gestor financeiro deve possuir um conhecimento mais abrangente, não bastando apenas negociar com as instituições financeiras. É necessário conhecer todas as áreas da empresa, bem como suas peculiaridades e, acima de tudo, saber como lidar com elas.

Ser um especialista em tudo é impossível, assim como o é querer administrar a empresa, sozinho. Portanto, o gestor financeiro deve conhecer, além das ferramentas de sua área, as ferramentas utilizadas na gestão de cada uma das outras áreas, sendo coadjuvante no sucesso dos gestores de cada uma delas.

O bom coadjuvante é aquele que não aparece, mas faz com que os astros apareçam e tenham oportunidade de uma atuação brilhante; isso é, na verdade, o que se espera de um bom gestor financeiro.

Usando ferramentas financeiras como análise do balanço e fluxo de caixa, o gestor financeiro deve auxiliar seus pares quanto à melhor forma de alocar os recursos existentes, sem, contudo, esquecer que captar e aplicar recursos no mercado financeiro, bem como administrar o Contas a Receber e a Pagar, são de sua responsabilidade.

Tradicionalmente, separa-se a análise do balanço e/ou balancete da análise do fluxo de caixa que, costumeiramente, tem um cunho operacional e não gerencial. A utilização de relatórios operacionais como se fossem gerenciais é bastante comum e dificulta a tarefa do gestor.

Apesar de a contabilidade fornecer relatórios gerenciais por excelência, sua utilização como base para uma análise mais acurada do desenvolvimento da empresa e da sua situação atual é algo que, apesar de ser do conhecimento de todos os gestores, não é utilizada de forma plena e adequada.
No Brasil, onde a contabilidade é utilizada principalmente com uma visão fiscal, a análise de seus relatórios parece utopia ou, no mínimo, coisa de quem não conhece a realidade da organização. Quando utilizada dentro de seus critérios e normas, ela contribui muito para a boa gestão financeira de uma empresa, pois, por seu intermédio, pode-se concluir se a empresa está ou não atingindo seus objetivos econômicos e financeiros.

O lucro é apenas um dos objetivos da organização, que também necessita da geração de caixa e de liquidez. Do mesmo modo, a consolidação dos negócios, a participação no mercado setorial e global, o inter-relacionamento com os clientes e fornecedores, dentre outros, podem fazer parte dos objetivos que, para um determinado período, devem ser fixados por ocasião do orçamento anual.

Aí então, além de estabelecer objetivos, devem ser fixadas estratégias a serem adotadas para que eles possam ser alcançados e, as formas como os resultados serão mensurados.

Tradicionalmente, são de responsabilidade da controladoria ou da área financeira a elaboração e o controle do orçamento. Atualmente, também no orçamento, o gestor financeiro deve assumir o papel de coadjuvante, enquanto que os outros gestores são os verdadeiros responsáveis pela determinação de suas metas - calculadas com base nas premissas fornecidas pela área financeira - e, principalmente, por sua realização.

A existência de um Comitê Orçamentário facilita a fixação de objetivos e análise de dados, metas e resultados obtidos por ocasião do orçamento. Além disso, é responsabilidade desse Comitê analisar os resultados obtidos na gestão dos negócios durante o período orçado, bem como redirecionar a empresa, se necessário, para que os objetivos sejam atingidos.

O bom coadjuvante também sabe que, sem os astros, o show não existe, portanto ele deve levar ao conhecimento de seus pares o fluxo de caixa gerencial, explicando qual a atual situação financeira da empresa e qual a projeção para o futuro, planejamento financeiro, caso eles continuem trilhando o caminho atual.

Essa forma de agir e compartilhar conhecimentos, ao contrário do que muitos pensam, leva a uma melhor compreensão da situação da empresa por todos os gestores, aumenta o dinamismo existente entre as diversas áreas, integrando-as definitivamente. Com isso, conseguem-se aliar todos os gestores em prol de um objetivo único: a melhor gestão dos negócios.