Teoria das restrições

Contabilidade e Finanças

09/07/2016

A Teoria das Restrições foi introduzida em 1984 no livro "The Goal", traduzido no Brasil como "A Meta", escrito por Eliyahu M. Goldratt e Jeff Cox. Esse livro expõe a Teoria da Restrições sob forma de uma novela cujo tema principal é o gerenciamento de uma fábrica em dificuldades, com grande risco de encerrar atividades. Alex Rogo, o gerente, na tentativa de tirar a fábrica daquela situação, recebeu ajuda de Jonah, um antigo professor que aparece em momentos decisivos.

A Teoria das Restrições é um processo de raciocínio. A base desta teoria é que qualquer processo (como uma corrente) é controlado pelo elo mais fraco, que restringe o sistema. A restrição é o elemento do processo que limita a organização no alcance de suas metas (CIA, 1997).

A TOC se baseia, segundo Corbett (1997, p. 11) "no princípio de que existe uma causa comum para muitos efeitos, de que os fenômenos que se vê são consequência de causas mais profundas. Esse princípio leva a uma visão sistêmica da empresa".

De acordo com os pressupostos presentes na teoria das restrições, restrição é qualquer fator que limita um sistema em conseguir maior desempenho em relação a sua meta. Fazendo-se uma analogia com uma corrente, restrição seria o elo mais fraco. “Todo sistema possui pelo menos uma restrição ou que toda corrente possui sempre um elo mais fraco” (GRANADOS; SOUZA, 2003, p. 09).

A Teoria das Restrições é, portanto, uma ferramenta gerencial aplicada na identificação e solução de problemas (gargalos; restrições) em processos de produção e que considera em todo seu planejamento o cumprimento da principal meta das empresas: a geração sustentável de lucro (ganho) que, para Goldratt (2002), é a única meta que justifica a permanência de uma empresa no mercado, a partir da utilização de Processos de Raciocínio como método de solução de problemas: Árvore da Realidade Atual, Diagrama de Dispersão de Nuvem, Árvore da Realidade Futura, Árvore de Pré-requisitos e Árvore de Transição;

Relativamente aos processos de raciocínio, Giuntini et al (2010) ensinam que a Árvore da Realidade Atual é a ferramenta responsável pela elaboração do diagnóstico atual da empresa e cujo objetivo é a eliminação dos efeitos indesejáveis;  o Diagrama de Dispersão da Nuvem tem o objetivo de minimizar as mudanças; a Árvore da Realidade Futura representa um planejamento presente em relação a uma data futura; a Árvore de Pré-requisitos objetiva a identificação dos obstáculos e soluções, além das condições mínimas para que a meta seja atingida; por fim, a Árvore de Transição representa a configuração do passo a passo de todo o processo de mudança em prol dos resultados esperados.

Marques e Cia (1998) apontam que o conceito de restrição é a chave da teoria de Goldratt, que define a restrição como o fator que restringe a atuação do sistema como um todo, caracterizando-se como qualquer obstáculo que limite o desempenho do sistema de produção em direção à meta.

Os autores classificam as restrições em dois tipos:

1- Restrições físicas, que são associadas ao fornecimento de materiais, à capacidade produtiva, à logística e ao mercado. São mais facilmente detectáveis e identificadas como “gargalos”, quando relacionada à capacidade instalada de fabricação, ou seja, quando a capacidade instalada é igual ou menor que a demanda;

2- Restrições não-físicas ou políticas: ligadas a aspectos gerenciais e comportamentais, que atuam através das normas, procedimentos e práticas cotidianas da empresa.

Nesse sentido, a Teoria de Goldratt, a Teoria das Restrições, apresenta uma metodologia para a identificação e eliminação das restrições, segundo a qual a prioridade a ser trabalhada é sempre a restrição atual, considerando-se o constante e permanente objetivo de, a partir da identificação do fator limitante ou estrangulamento (a restrição), implementar contínuas melhorias ao processo de produção e, consequentemente, melhoria na rentabilidade (ganho) que, segundo Goldratt (2002), é o principal foco de toda empresa.

Goldratt (2002) apresenta a estratégia de identificação e eliminação das restrições que, segundo Marques e Cia (1998), devem ser gerenciadas de acordo com o seguinte processo decisório:

1- Identificação da(s) restrição(ões) (fatores que restringem o sistema), tomando-se como exemplo uma demanda maior que a capacidade de produção, o que se caracteriza como um gargalo de produção, estando tal restrição relacionada ao mercado, uma restrição física e externa à empresa; a restrição pode ocorrer em relação a equipamentos (defeitos em máquinas, por exemplo) ou em relação à insuficiência ou excesso de funcionários na linha de produção;

2- Definição de como explorar as restrições do sistema: refere-se à decisão de utilização dos recursos disponíveis a partir da identificação da restrição, deixando-se mudanças mais complexas para um momento posterior;

3- Subordinação de todos os aspectos às decisões e mudanças elaboradas no passo anterior: caracteriza-se pela utilização dos fatores não restritivos em prol da continuidade do sistema de produção. É nesta fase que a técnica tambor-pulmão-corda é implementada, visando à sincronização do processo de produção às necessidades da restrição;

4- Aumento do desempenho da(s) restrição(ões): as mudanças são efetuadas  para “quebrar” a restrição, o que pode exigir investimentos em tempo e dinheiro, fazendo-se necessário avaliar se haverá retorno de ganhos;

5- Retorno ao elo agora mais fraco, sem deixar que a inércia se torne a nova restrição: etapa em que devem ser revistas as mudanças efetuadas, bem como de realização dos ajustes necessários. Esta fase é caracterizada como um processo de melhoria contínua, considerando-se a identificação de nova restrição e nova aplicação de todo o processo.

Portanto, a Teoria das Restrições pontua que todos os esforços e atenção devem ser concentrados para a área crítica da produção, isto é, para a restrição do sistema. Tal estratégia, de acordo com Goldratt (2002), possibilita a melhoria da capacidade e redução dos prazos de entrega, o que otimiza os resultados de restrição e redução dos estoque pela eliminação de gargalos, bem como a redução do processo de produção (menos custos e maiores ganhos) e, dessa forma, permitindo à empresa o alcance da meta, ou seja, mais lucro.

A Teoria da Restrição (TOC) é, portanto, voltada para um único objetivo, a meta da empresa, que é a geração de lucro, pela eliminação do impedimento (a restrição).

Expõem Marques e Cia (1998) que a Teoria das Restrições pontua o controle de uma restrição, possibilitando o aumento da capacidade física de produção ao ponto de o nível de atividade global não reflita no aumento de vendas, isto é, pode gerar um excesso de produção e aumento do estoque. Tal cenário significa que outro processo se tornará uma restrição e, dessa forma, o processo de gerenciamento de restrições é reiniciado.

Alves et al (2011) citam que a Teoria das Restrições (TOC) é uma ferramenta gerencial que possibilita a identificação de restrições à produção (gargalos) e, mediante isso, o planejamento de eliminação dessas restrições, visando o principal objetivo de qualquer empresa, que é a lucratividade, ou seja, é uma ferramenta de melhoria contínua que permite a sustentabilidade dos ganhos das empresas.

A TOC possui como principal metodologia a ferramenta Tambor-Pulmão-Corda (TPC), segundo a qual todo o sistema de produção é subordinado à programação da restrição (Tambor), planejando-se a proteção à restrição (Pulmão) a partir da liberação de materiais no mesmo ritmo do recurso restritivo (Corda).

A Teoria das Restrições é, portanto, uma ferramenta gerencial aplicada na identificação e solução de problemas (gargalos; restrições) em processos de produção e que considera em todo seu planejamento o cumprimento da principal meta das empresas: a geração sustentável de lucro (ganho) que, para Goldratt (2002), é a única meta que justifica a permanência de uma empresa no mercado.