Análise de aplicação prática do guia PMBOK no gerenciamento de projetos de TI

Informática

04/12/2013

INTRODUÇÃO

A Fundação PMI (Project Management Institute) é uma associação sem fins lucrativos e tem como objetivo difundir o gerenciamento de projetos mundialmente, para promover à ética e profissionalismo no exercício desta atividade (Vieira, 2007).


Desenvolvido pelo PMI, o Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) descreve os conhecimentos intrínsecos a profissão de gerenciamento de projetos e tem como principal objetivo identificar o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é conhecido como “boa prática” (Guia PMBOK, 2004).


Atualmente existe uma tendência nas organizações de atuarem com o “gerenciamento de projetos”, muitas vezes projetos podem ser implementados por equipes multidisciplinares de áreas distintas, porém com objetivos em comum. O gerenciamento de projetos é a melhor forma de lidar com mudanças de produtos, de serviços e de processos nas organizações contemporâneas. As pessoas envolvidas em projetos têm desenvolvido processos e técnicas especializados para lidar com desafios de planejamento, organização e motivação dos membros das equipes, liderança de equipes de projetos, acompanhamento, avaliação e controle do emprego dos recursos.


O gerenciamento de projetos surge como um elemento responsável pela diminuição da ineficácia de projetos devido à falta de definição e padronização de processos, disponibilizando uma metodologia de gerenciamento para a organização, diminuindo assim os índices de falhas em projetos organizacionais (Vieira, 2007).


A relevância de projetos é destacada por FRAME (1995), que salienta a execução de projetos diariamente, a maioria deles de forma inconsciente, e isto vem sendo feito rotineiramente a mais de dez mil anos.


O PMO (Project Management Office ou Escritório de Projetos) é um local físico em uma organização que abrigam pessoas capacitadas em gerenciamento de projetos capazes de fornecer apoio aos gerentes de projetos. O escritório de projetos pode abranger toda a organização ou a um projeto específico. Um escritório de projetos faz-se necessário para integrar e apoiar as atividades de Gerenciamento de Projetos, analisar dados, auxiliar na tomada de decisão e, por consequência, retirar a sobrecarga dos gerentes de projetos. O PMO contribui com melhorias no Gerenciamento de Projetos, tornando-se um centro de apoio onde as informações encontram-se centralizadas e auxiliam no suporte a decisões estratégicas. Monitora todos os prazos, orçamentos e progresso dos projetos (guia PMBOK, 2004).


Projetos de Tecnologia da Informação

Projetos e a TI

Antes de iniciar as definições sobre projetos e gerência de TI, cabe fazer uma breve conceituação sobre o que é um projeto de pesquisa. Segundo Valeriano (2004), um projeto de pesquisa consiste em uma busca sistematizada para adquirir novos conhecimentos, podendo se classificar como projeto de pesquisa científica e projeto de pesquisa tecnológica. Neste trabalho será abordada a metodologia de gerenciamento de projetos PMBOK aplicado a projetos de TI e ainda será apresentado um estudo de caso sobre o guia PMBOK, mostrando os resultados da adoção deste guia em uma empresa de TI.


Na definição do Guia PMBOK (2004) um projeto pode ser definido como um esforço temporário com o objetivo de criar ou aperfeiçoar um serviço ou produto único. Ele é temporário, pois o início e fim são bem determinados e também é único porque o seu resultado sempre se difere em algum aspecto.

De acordo com Valeriano (2004):

Um projeto pode ser definido como um conjunto de ações executadas, de forma coordenada, por uma organização transitória, à qual são alocados insumos, sob a forma de recursos, para em um dado prazo alcançar um objetivo determinado.


Para Vargas (2000 apud VIEIRA, 2007):
Projeto é um empreendimento ou evento não-repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.


Na sequência, ele complementa explicando cada parte do conceito:
É um empreendimento não-repetitivo: é um evento que não faz parte da rotina da empresa. É algo novo para as pessoas que realizarão.


Caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos: é composto de atividade encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante a execução, o acompanhamento e controle sejam precisos.


Com início e fim: todo projeto respeita um ciclo de vida. Um projeto, porém, que não tenha término não é um projeto, é rotina, e, além disso, torna-se mais um problema para a empresa resolver.


Que se destina a atingir um objetivo claro e definido: todo projeto tem metas e resultados bem estabelecidos a serem atingidos em sua finalização.


Sendo conduzido por pessoas: o cerne fundamental de qualquer projeto é o homem. Sem eles, o projeto não existe, mesmo que se disponha de equipamentos modernos de controle e gestão. Projetos utilizam recursos, que podem ser pessoas qualificadas para determinados trabalhos ou software3 e hardware4.

Dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade: todo projeto necessita do estabelecimento de valores para prazos, custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos, bem como a qualidade desejada para o projeto. É impossível estabelecer, previamente, com total precisão, esses parâmetros. Todos eles serão claramente identificados e quantificados no decorrer do plano do projeto. Entretanto, os parâmetros iniciais vão atuar como referências para o projeto e sua avaliação.


O projeto é composto por etapas, que por sua vez são compostas por tarefas típicas, cumprindo a equipe de o projeto realizar adaptações que atendam aos requisitos do projeto (Valeriano, 2004).


Para assegurar a qualidade de um projeto, o mesmo é dividido em fases, visando facilitar o gerenciamento de cada etapa do projeto e garantindo a conexão de cada fase com seus respectivos processos. Esse conjunto de fases é conhecido como o ciclo de vida do projeto.


Segundo Machado (2005), os ciclos de vida do projeto definem o trabalho e as entregas de cada fase, como elas são válidas, quais os envolvidos em cada fase, como controlar e aprovar cada fase do projeto.


Para Valeriano (2004) sendo um processo finito por ter que atingir um propósito em um determinado prazo, o projeto tem início e fim, passando por fases que constituem o ciclo de vida do projeto.


De acordo com o PMBOK (2004) o ciclo de vida do projeto define as etapas que ligam o início de um projeto ao seu fim. Os ciclos de vida do projeto especificam que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase; quando as entregas devem ser geradas em cada uma delas e como cada entrega é revisada, verificada e validada; quem está envolvido em cada fase e como controlar e aprovar cada uma. A transição das etapas dentro do ciclo de vida de um projeto é definida por algum tipo de entrega, que pode ser um serviço ou um produto. As entregas de uma fase são revisadas para assegurar sua exatidão e aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na próxima fase.


Os esforços organizacionais para a compreensão e utilização de TI são definidos na forma de projetos de TI, essa é uma resposta à necessidade da organização que apresenta características que envolvem a existência de um objetivo predeterminado, com qualidade, prazo, orçamento, condições ambientais e satisfação dos envolvidos, incertezas, complexidades e urgências (Abertin, 2001).


De acordo com Rezende e Abreu (2000), pode se conceituar a tecnologia da informação como recursos tecnológicos e computacionais para a geração e uso da informação.


Ainda segundo Rezende e Abreu (2000), o conceito de tecnologia da informação será complementado com os seguintes complementos: hardware e seus periféricos e dispositivos, softwares e seus recursos, sistemas de telecomunicações e gestão de dados e informações. A interação entre esses componentes é relevante e necessita de um componente fundamental que é o recurso humano (peopleware).


Para Balloni (2004), os sistemas de informação e a tecnologia da informação se tornaram relevantes para o mundo globalizado, que depende do conhecimento do negócio da empresa e do fluxo de informação para a tomada de decisão organizacional. Balloni destaca que a TI esta redefinindo o mundo dos negócios, fazendo parte integrante do dia-a-dia das organizações.


Para Rezende (2003), o sistema de informação dentro de uma organização é uma ferramenta capaz de beneficiá-la através da redução de custos operacionais, de maior produtividade e maior inteligência competitiva.


De acordo com a definição dada por Balloni (2004), a tecnologia da informação é o recurso tecnológico e computacional que promove a disseminação da informação utilizada para gerar, armazenar e difundir dados e informações na produção de conhecimento. A TI pode ser considerada como todo e qualquer dispositivo que venha a tratar dados e informações de forma sistêmica para solucionar problemas esporádicos, aplicada ao produto como ao processo. A TI é formada por hardware, softwares, base de dados, telecomunicações e redes, e a Internet como a nova infraestrutura da Tecnologia da informação.


Segundo Abertin (2001), a utilização da Tecnologia da Informação dentro de uma organização significa que a mesma está propícia a mudanças, que deverão ser planejadas e preparadas para que se possa garantir seu sucesso. Essas intervenções são denominadas variáveis, que deverão ser estudadas e tratadas para que a organização alcance o sucesso almejado com a implantação do sistema de TI. Essas variáveis são classificadas em:


Cenário
História da organização: a organização estará propensa a aderir a utilização de TI de acordo com o reflexo construído ao logo de sua história.

Estratégia de negócio: a organização precisa estar ciente de suas prioridades e necessidades para utilizar de maneira mais consciente a TI de forma a atingir os objetivos que motivaram a utilização da mesma.

Importância do projeto: a organização deve ser consciente da importância que a tecnologia da informação representa para a mesma, seja na sua operacionalização, seja na estratégia competitiva.

Conflitos: Os conflitos existentes dentro de uma organização devem ser eliminados, pois a área de TI dentro de um ambiente de conflitos será um reflexo dos mesmos.

Recursos: A área de TI pode ser considerada um investimento que requer muitos recursos, como financeiros, humanos, materiais, etc,.

Atores
Os atores são pessoas envolvidas no projeto, ou seja, os stakeholders. Em seguida serão apresentados cada um e o seu papel no projeto.

Apoio da alta gerência: um projeto de TI necessita do apoio de pelo menos um executivo da organização, que disponibilize recursos necessários para a continuidade do projeto.

Patrocinador: Deve existir um executivo que faça o papel do patrocinador do projeto de TI, que demonstre a importância do projeto da própria TI.

Equipe: a equipe deve trabalhar em acordo com objetivo em comum, o projeto de TI.

Usuários: os usuários devem estar cientes de como utilizar o projeto de TI, a própria TI e seus recursos.

Capacitação: os membros envolvidos no projeto de TI devem ter capacidade técnica e funcional compatível com o projeto de TI.


Planejamento de intervenções

Impactos sociais: A implementação de TI afeta o ambiente social da organização, esses impactos devem ser estudados e previstos pela mesma.

Estratégia de intervenção: De acordo com o conhecimento da organização e de seus futuros impactos, deve se formular a estratégia de intervenção.

Prevenção: Deve ser feito um estudo da organização e seus impactos para prevenir as possíveis barreiras e vencer as inevitáveis.

Esclarecimento e envolvimento: Toda a organização deve estar ciente da importância do projeto e da própria TI e ser envolvida num esforço comum.

Disseminação e desmistificação: Todo o planejamento de intervenção feito para a implementação de TI na organização deve levar em conta a disseminação e a desmistificação da cultura de TI, para assegurar o esclarecimento e a eliminação de possíveis resistências.


Os fatores críticos de sucesso em projetos podem ser baseados nas seguintes características (Albertin, 2001):

Aderência ao orçamento: O projeto que não for aderente ao seu orçamento original ou ao orçamento aprovado por todas as partes envolvidas, resultante de uma mudança, muito provavelmente irá invalidar a decisão que levou à sua aprovação, ou seja, não deveria ter sido aprovado e realizado.

Aderência ao cronograma: O projeto que não for desenvolvido de acordo com o seu cronograma muito provavelmente não trará as contribuições esperadas para o aproveitamento de uma oportunidade e para a solução de um problema.

Nível de desempenho atingido: O projeto deve atender ao nível de desempenho esperado e acertado entre as partes envolvidas, uma vez que a decisão que levou à sua aprovação e o orçamento correspondente assim previam.

Validade técnica: O projeto deve ter as soluções e qualidades técnicas nas suas atividades e produtos, aderentes a necessidades de suas especificações.

Validade organizacional: O projeto deve contribuir direta e indiretamente com a organização, além de não comprometer os outros componentes e aspectos do ambiente onde ele é desenvolvido.

Efetividade organizacional: Os resultados e produtos do projeto devem ser efetivamente utilizados pela organização, garantindo a sua contribuição.
Cabe enfatizar a importância dos fatores críticos de sucesso para os projetos cooperativos e os seus desafios adicionais.


Um projeto não pode ser considerado uma operação de rotina, pois é coordenado e controlado por etapas com início e fim bem determinados, que tem por objetivo atender aos requisitos especificados pelo cliente (Guia PMBOK, 2004).


Assim como um projeto se diferencia de uma operação de rotina, o gerenciamento de projetos possui características próprias, definidas a seguir.


Segundo o PMBOK (2004), o gerenciamento de projetos consiste na aplicação e aprimoramento de conhecimentos, técnicas e ferramentas de acordo com as particularidades de cada projeto, que visam atingir os objetivos que motivaram a realização do mesmo. Esse conceito é mais bem compreendido através de cinco grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento e nove áreas de conhecimento: escopo, prazo, custo, qualidade, risco, comunicação, recursos humanos, aquisições e integração, que serão descritos com mais detalhes no próximo capítulo.


Para satisfazer as necessidades que motivaram a realização de um projeto, é preciso que haja um balanceamento em relação ao: escopo, tempo, custo, qualidade, e aos stakeholders que têm necessidades e expectativas diferenciadas, e também aos requisitos identificados (necessidades) e não especificados (expectativas) (Guia PMBOK, 2004).


Segundo Rezende (2003), a utilização da metodologia de gerenciamento de projetos dentro da organização aliada as outras práticas gerenciais como: planejamento estratégico, gerenciamento de mudanças e qualidade total, propiciam vantagens competitivas contribuindo com o sucesso e progresso da organização. Em empresas que fazem uso intenso da tecnologia, espera-se que a adoção das boas práticas do gerenciamento de projetos, venha a contribuir com o fortalecimento da tecnologia da informação dentro da organização.
Para Sotille (2001), a área de Tecnologia da Informação sofre constantes alterações no cenário mundial e as organizações estão aderindo a essas novas tecnologias para garantir a eficiência de seus serviços/produtos e reduzir seus custos. As soluções propostas por essas novas tecnologias têm que atender as expectativas de usuários, administradores e gerentes de TI quanto à qualidade dos serviços entregues e o ganho de custos.


Para Rezende e Abreu (2000), a gestão da tecnologia da informação envolve realizar a análise de viabilidade que inclui os custos, benefícios mensuráveis e não mensuráveis e respectivos resultados, considerando a realidade econômica, financeira e sócio-social da empresa com o objetivo de adequar esses extremos à realidade e necessidade da organização. Podemos destacar ainda neste mesmo contexto a legislação vigente evitando assim a pirataria, definir um plano de contingência para suprir possíveis falhas de funcionamento, dar prioridade à competitividade empresarial e elabora um plano de gestão de mudança decorrente da mudança decorrente da introdução da tecnologia no contexto organizacional.


Segundo Paiva (2003):
Considerando a atual variedade de ferramentas eletrônicas existentes e a facilidade de contratação de serviços para informatização de processos, criar um ambiente informatizado de gestão do conhecimento, que torne disponível um conjunto de informações organizadas deixou de ser o ponto crítico dessa questão. Um sistema de gestão de conhecimento deve ser projetado para alcançar os seguintes objetivos:

• Facilitar o acesso ao conhecimento;
• Centralizar o conhecimento;
• Agilizar a busca e o acesso;
• Garantir a utilização de informações atualizadas;
• Tornar ágil e seguro o controle das informações;
• Reduzir custos na distribuição de documentos.


Ainda de acordo com Paiva (2003), a etapa inicial para a implantação de um sistema de gestão de conhecimento é a classificação das informações que serão incluídas no sistema. Tais informações podem ser classificadas por informações críticas, que são essenciais para o bom funcionamento da organização e informações complementares, que enriquecem e facilitam o entendimento das informações críticas.


A tecnologia da informação se tornou uma ferramenta para controle e concordância, pois pode monitorar e registrar muitos aspectos da organização (Walton 1998).
De acordo com Walton (1998):

A TI pode ser utilizada para rotinizar e cadenciar o trabalho dos operadores ou para aumentar o discernimento do operador e prover uma ferramenta para a inovação.
A TI pode isolar e despersonalizar ou pode conectar as pessoas e enriquecer as possibilidades de comunicação.
A TI pode ser utilizada para despojar e desabilitar os indivíduos por embutir seu conhecimento do cargo dentro do sistema, ou aumentar as necessidades de conhecimento e habilidades e dotar os usuários com um novo entendimento de suas tarefas e dos que as afetam.
A TI pode reduzir a dependência da organização sobre habilidade e motivação dos indivíduos em certos cargos ou aumentar a necessidade de empregados internamente motivados e altamente componentes.


De fato a tecnologia da informação evolui rapidamente e está presente diariamente nas organizações, influenciando nos negócios das empresas, aos quais têm a necessidade de se adequarem a estas novas tecnologias.


A Tecnologia da informação e a organização interagem entre si de sete formas de diferentes (walton, 1998):

• O sistema de TI pode exigir novas adaptações por parte da organização, como novas políticas ou desenhos organizacionais, tais como cargos mais amplos e flexíveis, distribuição de autoridade diferente, novos programas de treinamento ou diferentes critérios de seleção;

• A implantação de um novo sistema de tecnologia da informação pode vir a desencadear diversas reações não previstas, tais como novas disputas por poder ou status, mudanças nos padrões de comunicação ou controle comportamental generalizado.

• De acordo com a política da organização, a TI pode ser influenciada, elaborada e revisada pelos usuários;

• A tecnologia da informação pode conceber e promover novas alternativas dentro do contexto da organização.

• Os sistemas de TI podem contribuir com a adaptação organizacional a possíveis mudanças.

• Os sistemas de tecnologia da informação e as formas organizacionais podem ser considerados alternativos, já que desempenham funções similares;

• O planejamento de um sistema de TI pode facilitar a aceitação de modificações desejáveis pela administração, independente das necessidades ou efeitos causados pela implantação do mesmo;


Os implantadores do sistema de TI devem estar conscientes dessas relações potenciais entre a organização e a tecnologia, senão estarão sujeitos a sofrer as conseqüências da implantação de um sistema que não atenda as necessidades organizacionais (Walton, 1998).

Guia de conhecimentos em gerenciamento de projetos – PMBOK

Gerenciamento de projetos

A primeira versão do Guia PMBOK foi lançada em 1986 e a versão atual é a de 2004. O Guia PMBOK foi gerado pelo PMI - Project Management Institute que é uma associação de profissionais de gerência de projetos, existente desde 1969.


O Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos expostos no Guia PMBOK é a soma dos conhecimentos necessários à profissão de gerenciamento de projetos. O Guia PMBOK fornece uma visão geral do subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, que é amplamente conhecido como boa prática (Guia PMBOK, 2004). Esse guia pode ser utilizado em qualquer área que necessite de gerência de projetos. Neste trabalho será dada ênfase de sua aplicação na área de TI.


O Guia de conhecimentos em gerenciamento de projetos – PMBOK (2004) define o sistema de gerenciamento de projetos como um conjunto de ferramentas, técnicas, metodologias, recursos e procedimentos usados para a gestão de um projeto, contribuindo com o gerente de projetos a conduzir um projeto ao seu término de maneira eficaz. O sistema de gerenciamento de projetos é um conjunto de processos e funções de controle que se relacionam para consolidar e combinar o projeto como um todo. O plano de gerenciamento do projeto descreve como o sistema de gerenciamento de projetos será usado pela equipe do projeto.


Kerzner (Apud Vieira, 2007), descreve 17 pontos para a maturidade do gerenciamento de projetos, são eles:
1. A adoção de uma metodologia de gerenciamento de projetos e a sua utilização;
2. A implementação e divulgação de uma filosofia que guiará a organização rumo à maturidade do gerenciamento de projetos;
3. Dedicação por parte da organização no desenvolvimento de planos eficientes no início de cada projeto;
4. Especificar os objetivos;
5. Diminuir a variação do escopo através de objetivos realísticos;
6. Reconhecimento de que o gerenciamento de custos e do cronograma é inseparável;
7. Realizar a melhor escolha da pessoa que gerenciará o projeto;
8. Definir as expectativas do projeto juntamente com os stakeholders;
9. Levantar as prioridades dos gerentes funcionais;
10. Definir e divulgar os critérios de aceitação;
11. Obter apoio do patrocinador e executivo do projeto, definir os objetivos e desenvolver um plano de comunicação;
12. Compartilhar o sucesso do projeto juntamente com toda equipe envolvida;
13. Eliminar reuniões improdutivas;
14. Focar na identificação e resolução de problemas, sem desperdiçar tempo e dinheiro;
15. Mensurar o progresso do projeto.
16. Uso de software de gerenciamento de projetos como ferramenta;
17. Desenvolver um programa de treinamento para funcionários com atualizações constantes e documentações.


Caso exista um PMO (Project Management Office – Escritório de Gerenciamento de projetos) na organização, uma de suas funções será a de gerenciar o sistema de gerenciamento de projetos, para assegurar a consistência na aplicação e a continuidade nos diversos projetos que estão sendo realizados (PMBOK, 2004).


Segundo o PMBOK (2004), o PMO é uma “unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio”. O PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, operando de modo contínuo desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos na forma de treinamento, softwares, políticas e procedimentos, até o gerenciamento direto real e a responsabilidade da realização dos objetivos do projeto (PMBOK, 2004).


As áreas de conhecimentos do PMBOK

O PMBOK (2004) agrupa as atividades dos processos de gerenciamento de projetos em nove áreas de conhecimento, elas interagem para cumprir as funções de planejamento, organização, motivação, direção e controle de gerenciamento de projetos.


Segundo o guia do PMBOK (2004), os processos da área de conhecimento são iterativos e podem se sobrepor e interagir com processos dentro da própria área de conhecimento e de outras áreas.
As nove áreas do gerenciamento de projetos são descritas a seguir:

Gerenciamento de integração do projeto
A gerência de integração de projetos garante a integridade e coordena todos os processos das outras áreas de conhecimento através do ciclo de vida do projeto, permitindo assim que o projeto seja estruturado para atender as necessidades dos envolvidos. No gerenciamento de projetos a integração trata da interação entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos, visando principalmente atingir os objetivos propostos no projeto (Vieira, 2007).
Segundo o Guia PMBOK (2004), o gerenciamento de integração do projeto inclui os processos e as atividades relevantes para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os processos e atividades de gerenciamento de projetos. A Integração consiste na escolha sobre qual ponto concentrar recursos e esforços visando o bom andamento do projeto.


Gerenciamento do escopo do projeto
O escopo é um dos aspectos mais importantes dentro do gerenciamento de projetos. É nele que são definidos os objetivos e os meios para alcançá-los, com a finalidade de atender aos requisitos solicitados pelo cliente. Uma definição precisa do escopo aumenta o nível da qualidade do produto final. Escopos mal definidos ocasionam em perca de tempo, perca financeira e o que é pior, num produto que não satisfaça o cliente (Vieira, 2007).

De acordo com o Guia PMBOK (2004), o gerenciamento do escopo do projeto define e controla os processos necessários para incluir os trabalhos indispensáveis para a realização dos objetivos do projeto.


Gerenciamento do tempo do projeto
Um dos maiores desafios dos gerentes de projetos é a entrega do projeto dentro do prazo estabelecido com o cliente. O objetivo do gerenciamento do tempo de um projeto é incluir os processos indispensáveis para o término do mesmo, garantindo as entregas do projeto dentro do prazo estabelecido no cronograma de atividades do projeto (Vieira, 2007).


Gerenciamento dos custos do projeto
O gerenciamento dos custos do projeto tem por objetivo garantir que o término do projeto ocorra dentro do orçamento aprovado. Nesta fase são incluídos os processos de planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos (Vieira, 2007).


Gerenciamento da qualidade do projeto
O gerenciamento da qualidade envolve os processos que irão garantir a qualidade das fases do projeto, assim satisfazendo os objetivos que estimularam a realização do projeto e as partes envolvidas (Guia PMBOK, 2004).


Segundo o Guia PMBOK (2004), o gerenciamento da qualidade do projeto inclui as atividades da organização que determinam responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de maneira que o projeto atinja os objetivos que motivaram sua realização. O sistema de gerenciamento da qualidade é implementado através da política, dos procedimentos e dos processos de planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade, com monitoramento constante do andamento dos processos conduzidos do início ao fim.


Gerenciamento dos recursos humanos de projetos
Nesta área de conhecimento são envolvidos os processos que organizam e gerenciam as equipes do projeto, onde cada pessoa tem suas responsabilidades e funções específicas (Guia PMBOK, 2004).


Para Vieira (2007), o sucesso do projeto e da organização é definido pelo comportamento de cada profissional envolvido no projeto.


Gerenciamento das comunicações do projeto
Para Vieira (2007), umas das principais ameaças ao sucesso do projeto são as falhas nas comunicações. Dentre os fatores que geram problemas de comunicação destacam-se:
• O pouco envolvimento do usuário nas etapas e fases do projeto;
• A falta de apoio dos autos executivos;
• Levantamento de requisitos inconsistentes.


A comunicação atua como uma ponte entre as pessoas envolvidas no projeto e as informações necessárias para atingir os objetivos do mesmo.
De acordo com o PMBOK (2004), O gerenciamento das comunicações do projeto consiste em empregar os processos necessários para assegurar a coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações a respeito do projeto. Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto funcionam como ligações entre as pessoas envolvidas e as informações que são necessárias para o sucesso das comunicações.


Gerenciamento dos riscos do projeto

Os processos de gerenciamento de riscos priorizam o gerenciamento dos riscos e ameaças existentes durante o ciclo de vida do projeto (Vieira, 2007).
O gerenciamento de riscos do projeto é constituído por processos que capacitados para tratar da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos do projeto. Os processos são atualizados durante todo o ciclo de vida do projeto, o gerenciamento de riscos tem por objetivo aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto.
Gerenciamento de aquisições do projeto
Os processos de gerenciamento de aquisições do projeto são responsáveis por compras e aquisições de produtos ou serviços e por gerenciar os contratos com fornecedores (Guia PMBOK, 2004).


Os grupos de processos

Cada projeto possui uma série de processos, os quais interagem entre si. Os processos do projeto podem ser divididos em processos de gerência de projetos e processos orientados ao produto. Os processos orientados a projetos são aqueles que se relacionam com a descrição e com o planejamento do escopo do projeto. Os processos orientados ao produto podem ser definidos como aqueles relacionados aos requisitos, as especificações e a geração do produto (Vieira, 2007).
Os processos são divididos em grupos de processos de iniciação, planejamento, execução, controle e monitoramento e encerramento, e representam o ciclo de vida do projeto. O gerenciamento de projetos é realizado através dos grupos de processos, em conjunto com conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas de gestão de projetos que recebem entradas e geram saídas (Vieira, 2007).


Para o Guia PMBOK (2004):

O gerenciamento de projetos é um empreendimento integrador. A integração do gerenciamento de projetos exige que cada processo do projeto e do produto seja adequadamente associado e conectado a outros processos para facilitar a sua coordenação. Essas interações entre processos muitas vezes exigem que se façam compensações entre requisitos e objetivos do projeto. Um projeto grande e complexo pode ter alguns processos que precisarão ser iterados diversas vezes para definir e atender às necessidades das partes interessadas e para chegar a um acordo sobre o resultado dos processos. Em geral, deixar de tomar ações durante um processo afetará esse processo e outros processos relacionados. Por exemplo, uma mudança do escopo quase sempre afetará o custo do projeto, mas poderá ou não afetar o moral da equipe ou a qualidade do produto. As compensações específicas de desempenho irão variar de projeto para projeto e de organização para organização. O gerenciamento de projetos bem-sucedido inclui o gerenciamento ativo dessas interações para atender satisfatoriamente às necessidades do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas.


Processos de iniciação

Os processos de iniciação autorizam o início do projeto, obtendo o comprometimento da organização para formalizar o início ou de uma nova fase do projeto.
De acordo com Vieira (2007):

Antes de se iniciar um projeto é necessário realizar um estudo de viabilidade que avalia as condições atuais da organização para a realização do projeto.


Um estudo de viabilidade pode conter os seguintes itens de verificação:

• Se a necessidade ou problema do cliente tem solução;
• Se o projeto está alinhado com o negocio da organização;
• Se a organização possui profissionais tecnicamente qualificados para execução do projeto.
• A disponibilidade de recursos que serão alocados no projeto;
• A necessidade de contratação de profissionais terceirizados ou novos funcionários;
• Quanto à organização esta disposta a investir;
• A necessidade de assimilação de novos conhecimentos e realização de treinamento para a execução do projeto;
• Quais são os riscos implícitos e explícitos do projeto;
• Descrição do cenário comercial entre a empresa executora e o cliente, levando em conta os resultados dos projetos anteriores;
• Identificação dos benefícios comerciais e os valores agregados que a execução do projeto proporcionará.


Depois de comprovada a viabilidade de execução do projeto, inicia se uma fase de propostas, em que são escolhidos os fornecedores e solicitadas às propostas técnicas e comerciais das empresas executoras. Só depois dessas propostas serem aprovadas pelo cliente é que se deve iniciar o projeto.


Processos de planejamento

Os processos de planejamento são de vital importância para a equipe de gerenciamento do projeto, pois eles auxiliam no gerenciamento e planejamento do projeto para a organização. Os processos de planejamento auxiliam no amadurecimento do escopo do projeto e desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto (PMBOK, 2004).
Processos de execução

Segundo o Guia PMBOK (2004), esse grupo de processos é composto por processos responsáveis por finalizar o trabalho proposto no plano de gerenciamento do projeto a fim de atender as necessidades do projeto. Este grupo de processos aborda a coordenação de pessoas e recursos, e é neste nível que a equipe de gerenciamento do projeto define quais os processos serão necessários para a realização do projeto.


Processos de monitoramento e controle

Os grupos de processos de monitoramento e controle são formados por processos realizados para observar a execução do projeto, de forma que se possam identificar possíveis problemas e ações preventivas sejam realizadas, para assegurar a execução do projeto. Cada projeto é único, isso exige que a equipe do projeto determine quais processos são necessários para esse projeto específico. Os processos de monitoramento e controle são responsáveis por observar o desempenho do projeto e medir regularmente, para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto. O Grupo de processos de monitoramento e controle inclui o controle de mudanças e a recomendação de ações preventivas, antecipando possíveis problemas, incluindo, por exemplo (PMBOK, 2004):

• O monitoramento de atividades e etapas do projeto em relação ao plano de gerenciamento do mesmo;
• Controlar os fatores que venham a dificultar o controle integrado de mudanças, para que somente mudanças aprovadas sejam implementadas.


O monitoramento contínuo de cada fase do projeto fornece o feedback que permite que a equipe tenha uma visão da conformidade do projeto em relação ao plano de gerenciamento e destaca as áreas que necessitam de uma atenção diferenciada.


Processos de encerramento

De acordo com o PMBOK (2004), os processos de encerramento têm por finalidade encerrar formalmente a aceitação do projeto como um todo ou uma fase do projeto, realizar a entrega do produto final ou encerrar a execução de um projeto cancelado.

Fatores de sucesso e fracasso no desenvolvimento de projetos.


A utilização do Guia PMBOK aliada a alguns fatores contribuem para o sucesso de um projeto. De acordo com o Guia PMBOK (2004) vários fatores contribuem para o sucesso de projetos, como:

• Selecionar processos que atendam aos requisitos do projeto dentro do grupo de processos;
• Definir uma abordagem para adaptar os planos e as especificações do produto de forma a satisfazer os objetivos do produto e do projeto;
• Atender aos requisitos que motivaram a realização do projeto de forma a satisfazer as partes envolvidas no mesmo;
• Balancear as demandas de tempo, custo, qualidade, escopo, recursos e riscos.


No entanto alguns fatores podem influenciar no fracasso de um projeto. Fonseca (2006, Apud Pize, 2004), aponta as principais causas de fracasso de projetos:
• Gerenciamento inadequado: projetos gerenciados por pessoas inexperientes, que não estão acostumados com o gerenciamento de projetos.
• Falta de método adequado para o gerenciamento de projetos: as organizações não possuem métodos definidos para o gerenciamento de seus projetos.
• Alocação inadequada de recursos: a informalidade de projetos acaba prejudicando a alocação de recursos para os mesmos.
• Falha no processo de seleção e priorização de processos: a informalidade na priorização e seleção de projetos acaba por adotar processos que não estão relacionados às estratégias e objetivos organizacionais.
• Cancelamento de projetos: projetos são cancelados tomando por base atrasos no cronograma ou estouro de orçamento, sem levar em conta outros indicadores e sua relevância nas estratégias organizacionais.


Ferramentas e técnicas da gestão de projetos

Existem diversas ferramentas e técnicas que auxiliam a equipe do projeto no planejamento, no controle subseqüente e a na comunicação necessária para o bom desenvolvimento do projeto. Técnicas simples ajudam a definir a lógica, duração da atividade, sucessão dos eventos, coordenação do esforço, comunicação, monitoramento do progresso, controle e avaliação tomada de decisão e a análise e avaliação de riscos dentro de um projeto. (Fonseca, 2006 Apud Keelling, 2005).


Dentro as ferramentas e técnicas de gestão de projeto destacam-se (Fonseca, 2006 apud Maximiano, 2002, Heldman, 2003, Keelling, 2005):

• Metodologia de planejamento do projeto: é uma técnica estruturada utilizada no desenvolvimento do plano de projeto, tendo como ferramenta mais utilizada o Microsoft Project.

• CMP (Critical Path Method): método utilizado como ferramenta de prevenção da duração do projeto mediante análise da seqüência das atividades, determinando os caminhos críticos.

• PERT (Program Evaluation and Review Technique): método para calcular a duração do projeto, emprega o método do caminho crítico (CPM).

• PMIS (Project Management Information System): sistemas de informação que armazena dados do projeto e permite o tratamento de informações.

• EVM (Earned Value Management): método de avaliação e informação que apresenta o andamento, o cronograma, o escopo e os recursos do projeto, para avaliar possíveis variações no mesmo.

• Gráficos de Gantt: ferramenta visual de planejamento, comunicação e controle do andamento do projeto, detalhando a seqüência de atividades com o início e término do projeto.

• WBS (Work Breakdown Structure ou estrutura analítica do processo – EAP): ferramenta de decomposição das atividades do projeto em partes manejáveis, representando a ligação entre o objeto e o planejamento das atividades necessárias para realizá-lo.
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